Business resiliente

13/07/2020

Thought Leadership nell’Ecosistema Start-up

di Natasha Aleksandrov e Federico Sbandi, Brunswick Group
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Purpose: le Persone e il Pianeta al centro

Essere thought leader, leader di pensiero, significa essere riconosciuto quale voce autorevole nel proprio settore e/o nella propria specializzazione.

Ma andremmo un pochino oltre il significato più stretto: sempre più consideriamo thought leader un leader e un’azienda che hanno un impatto positivo sulla società nel suo complesso, nel presente e nel futuro. In questo senso, il thought leader ha chiara una visione di breve e lungo termine che implica sostenibilità economico-finanziaria al fianco della sostenibilità sociale e ambientale, che abbia quindi al centro della propria strategia le persone e il pianeta.

Per una start-up è difficile pensare anche a questo (forse): serve concentrarsi sulla ricerca di investitori, sulla fattibilità, sulla scalabilità, sulla sostenibilità puramente economica, sul servizio o prodotto da sviluppare e promuovere... Ma è necessario prendersi il tempo anche per riflettere sul proprio posizionamento di lungo termine, sulla propria autorevolezza da costruire nel tempo; e se non fosse un problema di tempo, allora può essere un fattore culturale, perché semplicemente non si ha chiaro quale sia il valore di un posizionamento forte e duraturo – e allora serve un nuovo mindset, o semplicemente qualcuno che ti racconti che cosa significa e ti proponga degli esempi.

Proviamo a esplorare tre sfere, per chiarirci le idee: purpose, crisis preparedness, action.

Thought Leadership e Purpose

Questa visione di lungo termine che ha al centro delle proprie scelte di business le persone e il pianeta è la purpose.

Qual è il ruolo che l’azienda / il leadership team vuole avere nella società del presente e del futuro in termini di impatto positivo sulla società? Quali sono i valori che muovono l’azienda e i leader che la guidano? Sono queste le domande a cui rispondere per avere chiara la propria purpose. Non è facile, ma è necessario sforzarsi e fare questo esercizio, fin dai primi giorni della propria esistenza sul mercato.

Quali sono alcuni degli ingredienti necessari?

Ascolto
Ascoltare il mercato e la società, ascoltare i propri collaboratori e i partner, i clienti e altri pubblici per comprendere sì come posizionarsi da un punto di vista di business, ma anche per intercettare i bisogni e le esigenze della società nel suo complesso, internamente ed esternamente, è essenziale. Esistono diverse tipologie di ascolto e analisi, dalle più tradizionali survey ai focus group alle interviste one to one. Comprendere come meglio abbinare lo scopo del proprio business con la propria visione di lungo termine è un passaggio determinante per la costruzione della strategia di posizionamento di lungo termine.

Collaborazione
L’azienda di successo, quindi il leadership team, è collaborativa: condivide nel modo più trasparente gli obiettivi, le strategie, i risultati con i propri collaboratori. È in grado di operare in un ecosistema complesso capace di dialogare e scambiare idee. In questo senso, la classica gerarchia piramidale deve cadere per lasciare spazio a team orizzontali che lavorano sì nel proprio ambito di specializzazione, ma sempre a conoscenza delle attività che trasversalmente i propri collaboratori svolgono nello stesso momento, anche intervenendo sull’operato degli altri e ascoltando i pareri degli altri, per migliorare sempre. Solo così la responsabilizzazione di ciascuno cresce, diffondendo un clima di fiducia multi-direzionale.

Formazione
Non si smette mai di imparare. Si studia e si impara a vita. Non esiste più la propria specializzazione fissa e stabile nel tempo, il proprio lavoro della vita. Lo sa bene chi lavora nel mondo delle start-up: un’idea non funziona, si passa a un’altra idea e poi a un’altra. Si tenta, si fallisce, si ritenta. E anche quando il successo arriva, è necessario continuare ad aggiornarsi, avere competenze molto trasversali che permettono di affrontare il cambiamento continuo e veloce. Si può vendere la propria attività e passare a un’altra, e si riparte da capo. O posso svolgere più attività contemporaneamente, a beneficio di tutte le attività che svolgo, in termini di mindset e network, imparando da tutte e sfruttando le mie nuove conoscenze in tutte le aree in cui mi muovo.

Inclusione
Non esiste un’azienda senza l’inclusione. Inclusion & Diversity riguarda una cultura ampia delle pari opportunità. Non basta parlarne: bisogna agire e saperlo fare bene. Non basta avere tra i collaboratori etnie diverse o più orientamenti sessuali, avere metà donne e metà uomini. No. L’inclusione è la capacità di attrarre e trattenere persone diverse tra loro, portatori di punti di vista dei più vari: etnia e orientamento sessuale, religione e disabilità, personalità ed età, background e istruzione... E poi essere in grado di ascoltare, creare team di lavoro diversificati, in grado di interpretare le sensibilità locali, religiose, generazionali, valoriali, emozionali, ecc., di valorizzare il talento di ciascuno, far sentire ciascun individuo non solo importante, ma essenziale.

Sostenibilità
Non esiste un’azienda che non abbia cura dell’ambiente. La sostenibilità ambientale dev’essere parte integrante del business, non una macchietta che fa da corollario. Ogni singola attività aziendale dev’essere pensata nel contesto della tutela del pianeta. Ma si può andare anche oltre: il prodotto o il servizio stesso della start-up in questo caso può avere a che fare con la tutela del territorio e dell’ambiente; e allora più che mai la strategia di business e la strategia di sostenibilità ambientale si parlano divenendo un tutt’uno.

Lo stesso vale per le persone e la società: ogni singola attività aziendale deve essere pensata nel contesto della tutela e della valorizzazione delle persone; andando oltre, il prodotto o il servizio stesso possono avere finalità sociali, e allora la strategia di business e la strategia di sostenibilità sociale diventano la stessa cosa.

La capacità della leadership e dell’azienda sta poi nel comunicare questi principi verso gli stakeholder interni ed esterni, con una strategia di comunicazione strutturata, di breve e lungo termine, che tenga conto del valore del contenuto, della capacità di ascolto e conversazione, di un approccio multi-canale basato su obiettivi e target chiari.

Thought Leadership e Crisis Preparedness

Cosa può contribuire a rendere un’azienda o una leadership ancor più solida nel lungo termine? La capacità di adeguarsi al cambiamento, soprattutto quando si tratta di crisi o situazioni complesse.

Essere in grado di prepararsi alle crisi – e poi di affrontarle ed uscirne più forti – è un ingrediente fondamentale per qualsiasi azienda, di qualsivoglia dimensione.

Come essere pronti ad affrontare una crisi?

Mappatura degli Stakeholder
Avere chiaro chi sono tutti i propri stakeholder di riferimento, quindi non solo i target che consideriamo nel nostro business plan, bensì l’ecosistema intero che ruota attorno a noi, è essenziale per comprendere chi sono i nostri interlocutori esistenti e potenziali in un contesto di crisi: collaboratori e dipendenti, clienti e fornitori, partner e associazioni, università e istituzioni, banche e governo...

Mappatura dei Rischi
Quali sono i rischi che posso incontrare lungo la strada verso il possibile successo? Quali potenziali crisi hanno un impatto sulla mia reputazione? Mappare i potenziali rischi è essenziale per non trovarsi impreparati. Le tipologie di rischio sono varie e innumerevoli, ne elenchiamo qui solo alcune: crisi di natura economica o finanziaria, contenzioso, riduzione delle attività, errore di comunicazione, attacco cyber, pandemia...

Scenario Planning
Una volta che ho chiari i rischi, per ciascuno elaboro una strategia: immagino lo scenario, decido il tipo di approccio generale (proattivo o reattivo, per esempio); elaboro messaggi chiave brevi e chiari per ciascun caso, così come una traccia di un possibile comunicato e i testi per i social media, adeguando il contenuto a ciascuna piattaforma (attenzione al tono e al numero di caratteri).

Crisis Team
Per affrontare una qualsiasi crisi è necessario che al mio interno – e con l’eventuale aiuto di consulenti esperti – abbia chiaro chi faccia parte del team di crisi. Il team dovrebbe idealmente includere un core team fisso che consideri tutte le funzioni più strategiche, con ruoli e responsabilità chiari e definiti per ciascuno; e un team che intervenga invece solo in base alla tipologia di crisi (per esempio il team IT sarà cruciale nel caso di un cyber attack).

Simulazioni
Prepararsi significa anche testare. Testare le capacità del crisis team, così come lo scenario planning e le procedure interne è fondamentale per mettersi alla prova. Immaginare di vivere una crisi e agire come se mi trovassi in una crisi è come esserci dentro realmente: questo esercizio aiuta ad accrescere la capacità di affrontare la situazione complessa, individuare le persone che possono fungere da pilastro durante un’emergenza reale ed eventualmente aggiustare le procedure interne se non fossero abbastanza efficaci.

Thought leadership e Action

A questo punto il leader ha tutti gli elementi per circoscrivere il proprio ruolo nel mondo, e quello della propria organizzazione, e dare voce alla propria leadership. Questa, per avere un impatto concreto sulla società, deve prima di tutto essere ascoltata e compresa. Nei luoghi e nelle modalità più corrette.

Una volta mappati i pubblici di riferimento valgono infatti le regole tradizionali della comunicazione. Ogni audience può essere raggiunta attraverso canali differenti, e ogni canale può ospitare contenuti diversi. Al leader, e all’organizzazione, il compito di declinare la thought leadership.

Quali sono gli esempi concreti di thought leadership in azione?

Visione
Nell’antica Grecia l’ars oratoriaera intesa come strumento fondamentale per l’ascesa sociale e politica. Il trasferimento di informazioni è infatti reso tanto più efficace quanto un oratore è in grado di contornare i propri messaggi con abilità comunicative che sappiano andare al di là dei messaggi stessi. Per un leader saper parlare in pubblico agevole e coinvolgente significa entrare in modo più impattante nell’immaginario delle persone, sia per veicolare contenuti che per generare azioni concrete. La condivisione di idee, valori e visioni del futuro trova terreno fertile su palchi fisici e digitali, perché questi consentono di affascinare e trasportare audience presenti e future. Qui l’esempio è Bill Gates, CEO di Microsoft, che nel 2014 tenne uno speech sul palco del TEDx dal titolo “La prossima pandemia? Non siamo pronti, profetizzando in modo chirurgico cosa sarebbe accaduto quando il mondo avrebbe affrontato l’emergenza coronavirus.

Prodotto
La thought leadership di prodotto passa per la capacità di un’organizzazione di creare innovazione in materia di processi produttivi e soprattutto operations nell’ottica di ottimizzare dei flussi di lavoro e impattare la vita dei propri clienti finali. In piena pandemia la scarsità di dispositivi di protezione individuale e attrezzature tecniche per le strutture sanitarie ha portato diverse aziende a riconvertire in modo parziale la propria produzione, mettendola al servizio della società per scopi ben differenti rispetto a quelli naturalmente collocati nel DNA dell’azienda. Ferrari, insieme ad altre realtà produttive, ha avviato nello stabilimento di Maranello la produzione di valvole per respiratori polmonari e raccordi per maschere di protezione, riconvertendo tecnologie derivate dai prototipi delle vetture.

Movimento
Tra le forme di thought leadership più alte e ambiziose c’è la capacità di mobilitare le persone e unirle sotto il cappello di un’unica idea. Se c’è qualcosa di positivo che l’umanità porterà con sé per sempre dallo stato di pandemia che ha afflitto la popolazione mondiale in stato di lockdown è la capacità di restare umani, e vicini, anche in una condizione in cui il distanziamento sociale e la “clausura” domestica sono state caratteristiche dominanti del vissuto quotidiano. BP allo scoccare del lockdown ha inaugurato il movimento “#InThisTogether, many voices one purposeper raccontare le storie di resilienza delle persone che combattono il Covid-19 giorno per giorno.

Organizzazione
Il modo in cui un’azienda gestisce le proprie risorse e crea innovazione lato organizzazione può imporre uno standard sul mercato e nell’immaginario dei propri pubblici, standard che riesce ad elevare l’azienda a leader di pensiero proprio in materia organizzativa. La stretta attualità ci racconta di un mondo in cui la sequenza di parole “smart working”, o più correttamente “work from home”, è dovuta improvvisamente finire sulla bocca di tutte le aziende che hanno potuto assicurare ai collaboratori la possibilità di lavorare da casa per via del lockdown. La velocità e l’agilità con cui le aziende si sono adattate a un rinnovato modello di gestione delle risorse a distanza ha contribuito a definire la flessibilità organizzative di queste realtà. C’è chi poi ha voluto ergersi come thought leader sul tema lavoro da remoto, alzando l’asticella in termini impensabili fino a un anno. Twitter a maggio ha comunicato la possibilità per i propri dipendenti di lavorare da casa per sempre.

Investimenti
Si dice che alle parole debbano sempre seguire i fatti, per dare valore alle posizioni e alle idee. Nella società in cui viviamo, la capacità di allocare importanti somme di denaro per generare cambiamenti concreti nella propria comunità di riferimento significa attribuire un frame di maggiore solidità alla propria leadership di pensiero. Questo è il caso delle aziende, soprattutto le grandi corporation, che all’indomani dell’uccisione di George Floyd hanno stanziato cifre importanti per supportare persone, attività, associazioni negli Stati Uniti legate alla comunità afro-americana. Ramon Laguarta, CEO di PepsiCo, in un articolo LinkedIn ha annunciato un’iniziativa da 400 milioni di dollari per assumere nuovi talenti di colore nella propria azienda, consolidare le partnership con università americane a prevalenza di studenti afro-americani e investire nei business locali gestiti da piccoli imprenditori afro-americani.